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Distribuição Global

“The wise man must remember that while he is a descendant of the past, he is a parent of the future” (Herbert Spencer)

Global distribution
Ao longo da minha já longa carreira no setor segurador testemunhei muitos desenvolvimentos interessantes, desafiantes e, por vezes, desconcertantes no mundo da corretagem. Ouvi também muitas histórias acerca do potencial fim do corretor de seguros e da desintermediação no setor.

A bancassurance, as soluções alternativas de transferência de risco e as seguradoras de direto têm sido apresentadas como riscos potenciais para a atividade de corretagem, capazes de acabar com o seu negócio.

No entanto, e apesar de todas as profecias da desgraça, a corretagem de seguros está, hoje, viva, de boa saúde e com tendência para se tornar numa actividade cada vez mais dinâmica e vibrante.

A única característica constante no mundo da corretagem é precisamente a mudança. Neste sentido, é prudente reflectir continuamente sobre as tendências que vão dando forma a este setor, bem como sobre os novos players que poderão ter uma palavra a dizer neste aspeto.


Tendências e Desafios

Quando pensamos na evolução do setor da corretagem, vêm-nos à memória Charles Darwin e Herbert Spencer, os famosos naturalistas do século XIX.

Estes reputados cientistas provavelmente reconheceriam que o corretor de seguros não fez mais do que seguir a sua teoria evolutiva, baseada no conceito de «seleção natural». Concordariam que o comportamento dos corretores valida o seu conceito de «sobrevivência dos mais aptos», sendo este provavelmente o fator determinante da longevidade e resiliência desta profissão.

Tal como qualquer outra espécie, o corretor de seguros procurou adaptar-se ao ambiente em que está inserido. E continuará a fazê-lo. O lema parece ser: adaptar-se ou definhar.

Se a capacidade dos corretores para continuarem a evoluir é inquestionável, é também importante compreender as tendências e os desafios que têm dado forma a esta evolução.


Tendência 1: Consolidação do setor, sobretudo através de estratégias de fusão e aquisição

"Big is beautiful”? Tal como em outros setores, esta parece ter sido uma ideia chave também no setor da corretagem, com início nos anos 90 e ainda válida atualmente.

Este lema conduziu a importantes mudanças no setor. A Aon e a sua estratégia são certamente um ótimo exemplo desta tendência. Sob a liderança de Pat Ryan, a empresa ambicionava ser o maior corretor do mundo. Só o nome — Aon é a palavra irlandesa para "número um” — era desde logo um indício claro desta ambição. Mas a Aon não estava sozinha nesta aventura: a Marsh McLennan estava também em expansão.

A competição entre ambas era feroz, tentando cada uma delas impor-se via aquisição de concorrentes. Este era um movimento generalizado, com a Willis e a Jardine Lloyd Thompson (JLT) a seguir o mesmo caminho, assim como alguns corretores norte-americanos, sedentos de aquisições.
 
Nomes ricos em história, culturalmente fortes e representantes da era dourada da corretagem de seguros foram «engolidos» a um ritmo assustador.

Sedgwick, Alexander & Alexander, Bain Hogg, Jenner Fenton Slade, Johnson & Higgins, Acordia, CT Bowring, FS James, Benfield Group, Lloyd Thompson, Alexander Forbes, Coroon & Black, HSBC, Heath Lambert e muitos outros foram vítimas desta vaga de fusões e aquisições. Entre julho de 1996 e 1997, cinco dos 20 maiores corretores do mundo foram absorvidos. Os números falam por si.

Estas aquisições tiveram também ramificações internacionais. Corretores regionais bem conhecidos da Ásia, América Latina, Canadá e Austrália foram também absorvidos pelos maiores corre- tores internacionais.

Esta tendência no sentido da consolidação é ainda hoje forte. Veja-se, por exemplo, as últimas movimentações da AJ Gallagher. Embora fosse já conhecida por ter efetuado muitas aquisições de menor dimensão no passado, a sua estratégia de fusões e aquisições intensificou-se claramente em 2013/2014, com operações significativamente maiores.

As aquisições da Bollinger Inc. nos EUA, da Noraxis no Canadá, da Westfarmers Ltd. na Austrália e das The Oval e Giles no Reino Unido, merecem destaque.

Só em 2013, a AJ Gallagher conseguiu um acréscimo de 190 milhões de dólares em receita fruto da sua expansão internacional. Com esta estratégia, o corretor cresceu não só em dimensão, como também alargou significativamente o seu alcance geográfico. Em certo sentido, a AJ Gallagher juntou-se aos três grandes (AON, Willis, Marsh), replicando o seu modelo de negócio. Nasceu um novo player.

Surgiram novos atores, como a Hub International, que conseguiram rapidamente assumir posições significativas nos mercados dos EUA e do Canadá, sobretudo através de estratégias de aquisição agressivas.

Os números confirmam claramente esta tendência: as receitas geradas pelos brokers do Top 10 mundial aumentaram de 20 mil milhões de dólares em 2002 para 38,7 mil milhões em 2014 — um sinal inequívoco de consolidação do mercado e de uma mudança substancial no equilíbrio de poder.
A evolução dos rankings da corretagem mostra de forma clara o impacto desta tendência:
 

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Por um lado, é absolutamente óbvio que os dez maiores corretores intermedeiam um volume crescente de prémios, controlando uma proporção crescente das receitas.

Por outro, é também claro que estes brokers foram-se tornando cada vez maiores. Adicionalmente, em vez dos tradicionais Big 3, uma parte significativa do mercado é agora controlada pelos Big 4, considerando a AJ Gallagher, ou até pelos Big 5, se se tiver em conta a Jardine Loyd Thompson.

Em suma, tomadas em conjunto, estas evoluções refletem uma mudança inequívoca na estrutura de mercado, com alterações nos equilíbrios de poder.As consequências óbvias desta consolidação são um maior valor para os acionistas, uma massa crítica superior e avaliações mais altas das empresas. 

Mas para os compradores a maior consequência é, sem dúvida, uma menor capacidade de escolha. As estratégias de fusão e aquisição acabam por reduzir o número de opções à disposição dos clientes na hora de escolher um novo corretor. Estará esta tendência a limitar as escolhas dos consumidores de tal forma que os força a trabalhar com os corretores do Top3, 4 ou 5? Ou existirão alternativas significativas nesta matéria?

Os mega-corretores provavelmente contra-argumentariam com a capacidade de usar a sua dimensão e controlo sobre grandes volumes de prémios para conseguir as melhores condições para os seus clientes. Mesmo que este argumento pareça, à partida, válido, na prática deve ser repensado com cuidado, principalmente quando se considera o nível do escritório local.

Até os seguradores, que recorrem aos corretores para distribuir os seus produtos, lamentam frequentemente o facto dos três maiores brokers controlarem uma parcela excessivamente grande do volume de prémios mundial.

No decurso da conferência anual da Brokerslink, que teve lugar em Veneza, em Outubro de 2014, Mike McGavick, CEO da XL Caitlin, reconheceu isto mesmo. A consolidação do mercado da corretagem foi claramente identificada por McGavick entre as cinco tendências mais marcantes no panorama segurador mundial.

Esta pode ser uma das razões pelas quais se tem vindo a assistir a uma proximidade crescente entre os principais grupos seguradores e corretores independentes e de nicho. Estas relações são ativamente promovidas pelas seguradoras por forma a reduzir a sua dependência face aos mega-brokers.


Tendência 2: Níveis crescentes de integração

Níveis crescentes de integração horizontal são cada vez mais frequentes no setor. Enquanto, no passado, os serviços de consultoria em Employee Benefits, engenharia de risco, gestão de risco e, claro, corretagem de seguros eram oferecidos por organizações diferentes, atualmente o conceito de «one stop shop» está firme- mente implantado no processo evolutivo do setor.

Tal significa que os corretores têm vindo a investir fortemente no desenvolvimento de um leque alargado de competências, que lhes permite proporcionar aos seus clientes soluções integradas e complementares.

Também neste caso se levanta a questão de saber se esta tendência é favorável ao cliente. Assumindo a perspetiva dos players a atuar no mercado, a geração de economias de escala e de gama é incontestável. No entanto, do ponto de vista do cliente, é possível argumentar que para este seria benéfico ter à sua disposição um conjunto de fornecedores de serviços especializados independentes, autónomos da componente transacional.

O resseguro e os employee benefits constituem bons exemplos de áreas nas quais a independência pode ser uma questão relevante. É difícil não imaginar potenciais conflitos de interesses em situações em que algumas destas actividades da cadeia de valor são fornecidas pelo mesmo prestador de serviços.

Esta tendência contribui igualmente para a consolidação do mercado, já que os corretores assumem uma dimensão cada vez maior pela integração de outras actividades relacionadas com risco.


Tendência 3: Globalização

A globalização surge também como uma grande tendência no setor da corretagem. O seu impacto na consolidação do mercado é evidente.

Fruto da globalização, muitas empresas expandiram as suas operações além-fronteiras, tornando-se multinacionais por direito próprio. À medida que as economias se tornavam cada vez mais integradas e interdependentes, as suas necessidades e expectativas evoluíram também.

No que respeita aos seguros, os clientes começavam a sentir a necessidade de gerir os seus programas de seguros em diferentes jurisdições, esperando que os seus corretores fossem capazes de dar resposta a estes objetivos. Neste contexto, o setor da corretagem teve que acompanhar esta tendência, alargando também o seu alcance geográfico. Mais uma vez, a necessidade de adaptação a novas tendências alimentou o desejo dos corretores estarem mais perto da ação. «Pensar global — agir local», a abordagem ‘glocal’, e outras frases feitas tornaram-se comuns.

Esta tendência é evidente quando se considera o peso das receitas internacionais de alguns brokers. Em alguns casos, esta percentagem é enorme, como se verifica no quadro abaixo:

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Tendência 4: Emergência de novos Hubs

Um dos efeitos colaterais desta globalização e da expansão geográfica de seguradoras, corretores e clientes foi a emergência de novos hubs de seguros.
Na Ásia, por exemplo, Singapura tornou-se um importante hub para a região, da mesma forma que Miami assumiu uma posição dominante para a América Latina.

Corretores e seguradoras estão a estabelecer-se também nestes novos mercados, tentando assegurar não só o acesso aos prémios aí gerados, como também garantir uma maior proximidade aos clientes. Este princípio continuará a alimentar o crescimento do investimento dos brokers em mercados emergentes.

Adicionalmente, esta tendência coloca um outro desafio interessante. Enquanto anteriormente Londres e o mercado do Lloyd’s, por exemplo, atraíam montantes significativos de prémios dos mercados internacionais, actualmente seguradores e corretores recorrem cada vez mais aos referidos mercados emergentes.

A contínua expansão da capacidade dos mercados locais de países como o México, a China, o Brasil e a Índia, por exemplo, contribuirá para o reforço desta tendência. Será este o princípio do fim do mercado grossista de Londres? Precisará este mercado de se consolidar também para atingir os objectivos de crescimento?

Este raciocínio poderá justificar a vaga de fusões e aquisições que está actualmente a varrer Londres. Exemplos paradigmáticos desta tendência são a recente compra da Miller pela Willis e também a união de dois grandes corretores independentes — a RK Harrison e a Hyperion/grupo Howden. Estas operações seguiram-se à compra da NMB por parte da Cooper Gay Swett & Crawford. Como consequência, a capacidade de escolha quer do cliente final, quer do corretor retalhista que procura apoio especializado no mercado de Londres, parece voltar a reduzir-se.

No entanto, é muito interessante notar que estas transações poderão ter ainda uma outra consequência, que implica uma alteração no equilíbrio de poder e na estrutura dos mercados. Aos corretores estrangeiros que procuram apoio grossita em Londres cabe uma decisão crucial: a escolha de um parceiro local.

Mudanças recentes tornaram esta decisão ainda mais complexa — alguns dos fornecedores independentes a quem estes corretores poderiam recorrer, podem ser agora seus concorrentes nos mercados locais. O melhor exemplo é, talvez, a Miller Insurance em Londres e a Willis. Será que o facto de a Willis ser detentora da Miller afeta a escolha desta como parceira? Matéria para reflexão.

A procura de uma base global de atuação pode ter um efeito semelhante. Veja-se, a título de exemplo, o caso da JLT, que, para além de ter adquirido operações na Índia e na Turquia recentemente, lançou também uma nova operação nos EUA. Irão os corretores retalhistas americanos, que atualmente colocam negócio na operação grossista da JLT em Londres, continuar a fazê-lo, agora que a JLT concorre com eles no seu próprio mercado? É curioso notar que a JLT, ao contrário da Willis, escolheu o momento atual para fundir o seu ramo grossita Lloyd & Partners no grupo JLT, sob esta insígnia. Esta poderá ser uma decisão arriscada, principal- mente no contexto atual.

Não obstante, atualmente, e em volume de prémios, Londres é aproximadamente 4 vezes maior do que as Bermudas, 11 vezes maior do que Zurique e 15 vezes maior do que Singapura. Neste sentido, as dificuldades do mercado londrino poderão não ser muito prementes.

Em síntese, o setor da corretagem está, sem sombra de dúvida, a viver tempos muito interessantes e dinâmicos. Novos desafios surgirão certamente para clientes, seguradoras e para os próprios corretores fruto do nível crescente de consolidação do mercado, e impulsionados não só pela vaga de fusões e aquisições, mas também pela globalização e crescente integração das atividades relacionadas com o risco.

O equilíbrio de poder e a estrutura dos mercados estão a mudar, o que exige não só um conhecimento profundo do setor, como também uma atenção contínua a novas tendências e novos players que possam surgir.


Redes Globais: Um Player Importante

As redes de corretores são players importantes na distribuição de seguros em geral e no setor da corretagem em particular. Apesar das fusões e aquisições terem tido um forte impacto no mercado, muitos brokers acabaram por não ser "engolidos” pelos grandes predadores.

Tendo que responder aos mesmos desafios colocados pelo mercado, estes corretores procuraram soluções alternativas. Muitos optaram por estabelecer relações de colaboração com brokers semelhantes em redes internacionais. Isto é, em vez de tentarem replicar o caráter aquisitivo dos grandes corretores, com presença direta em diferentes jurisdições, estes brokers independentes procuraram criar ou integrar redes de parceiros.

À medida que as fusões e aquisições continuavam a impor novas regras nos mercados, o número destas redes continuou a crescer até ao ponto de se tornarem praticamente num setor autónomo. WBN, Unison Brokers, Wells Fargo, Globex, Alinter, Uniba, Assurex, AESIS, Lockton, EOS Risk e Brokerslink são bons exemplos.

Contudo, nem todas sobreviveram ao passar dos anos. Algumas cessaram a atividade ou foram adquiridas. Entre as vítimas recentes estão a Wells Fargo, a EOS, a WFGBN, a E-QUA e a AESIS.


Mas porquê aderir a uma rede, em primeiro lugar?
 
Na maioria dos casos, a adesão a uma rede era vista como um mecanismo defensivo, que visava contrariar o argumento que muitos clientes multinacionais usavam no momento de contratar um corretor — a sua incapacidade para dar resposta às necessidades e expectativas dos clientes internacionais simplesmente por não estarem presentes nos territórios onde estes atuavam.

Este argumento era muito favorável aos grandes corretores mundiais, que, em resposta, criaram redes self labeled no sentido de oferecer aos seus clientes serviços onde quer que estes necessitas- sem. Se não conseguiam constituir uma operação própria num determinado país, convidavam corretores locais a aderir às suas redes. Em alguns casos, estas redes eram geridas por corretores internacionais ou norte-americanas menores, sendo a Lockton e a Wells Fargo exemplos óbvios.

No entanto, um dos maiores problemas tipicamente associados a estas redes geridas por mega-brokers passava por um foco excessivo no serviço às necessidades dos clientes americanos noutras geografias, relegando para segundo plano a promoção de oportunidades de negócio entre os membros da rede. Não raras vezes, esta postura acabou por criar uma tensão cultural que não estimulava a colaboração em rede.

Se as redes próprias dos mega-brokers enfrentavam desafios, o mesmo acontecia com as redes constituídas por corretores independentes. Por um lado, muitos deles optaram por aderir a várias redes com o objetivo de atrair o maior volume possível de "incoming business”, proveniente de variadas origens.

Por outro lado, estes mesmos brokers pareciam ter pouco incentivo para usar os membros da rede para servirem os seus clientes fora do seu país de origem. Esta passividade condicionou o sucesso a longo prazo, levando ao desaparecimento de algumas redes.

Estas situações demonstram claramente os pontos fracos de ambas as abordagens, expondo formas menos adequadas de dar resposta às expectativas do comprador final de seguros.


Neste contexto, existirão alternativas interessantes? 

A questão chave é mesmo a de se saber se existe uma forma de tornar estas redes melhor sucedidas e mais resilientes. Ou, indo um pouco mais longe: existirá uma forma alternativa de abordar esta questão? Existirá uma melhor forma de responder às necessidades globais dos clientes?
Consideremos as características das redes globais que têm impacto sobre a sua eficácia e capacidade de responder à dinâmica dos mercados.


Fees

Na maioria dos casos, a filiação numa rede implica o pagamento de um fee. Estes fees ajudam a administrar a infraestrutura e são uma das suas principais fontes de receita. Não sendo problemática por si só, esta prática poderá gerar desconforto: frequentemente os membros questionam o seu montante, principalmente quando não vêem um retorno em termos de geração de receitas. Se um broker for membro de mais do que uma rede, o custo total em fees pode ser significativo. Ainda assim, este não é o verdadeiro problema na medida em que as ineficiências mais significativas do actual modelo de negócio não têm aqui a sua origem.


Filiação

Diferentes redes promovem diferentes abordagens. Enquanto eu defendo uma estratégia de nomeação de um único representante por país, algumas redes optam por ter vários membros no mesmo país, ou até na mesma cidade. Na minha ótica, esta opção pode gerar divisão e causar conflitos e confusão desnecessários. A alternativa implica a seleção cuidadosa de parceiros e a confiança nos melhores players disponíveis em cada país. Esta opção permite construir uma relação de confiança entre as partes e criar condições para que os membros estejam realmente dispostos a servir os seus clientes internacionais no âmbito da rede.


Propriedade

Na minha opinião, este é o calcanhar de Aquiles da maioria dos modelos existentes. Frequentemente a propriedade da rede está nas mãos ou da empresa-mãe global ou da entidade fundadora. O principal problema desta opção é não contribuir para o eficaz alinhamento dos interesses dos membros. Se, o proprietário da rede só estiver interessado em assegurar que os membros dão resposta às suas necessidades, a rede dificilmente conseguirá construir valores partilhados e trabalhar de forma colaborativa. Não será fácil gerar envolvimento e compromisso. Será ainda mais complicado criar uma visão única e conjugar os esforços de todos em algo que raramente é percepcionado como um projeto comum.


A alternativa

Estes argumentos, conjugados com algumas das desvantagens que podem ser apontadas aos mega-brokers, levam à convicção de que um modelo de negócio alternativo é possível. E para ser verdadeiramente diferente, o novo modelo afasta-se tanto dos mega-corretores globais, como das redes de corretores clássicas.

Esta nova visão para a distribuição de seguros tem norteado a evolução recente da Brokerslink. É a minha firme convicção de que deste processo emergirá uma organização verdadeiramente diferente.

As opções atuais são também fruto do caminho percorrido até agora. A Brokerslink foi criada em 2004, com base no princípio de que todos os seus membros deveriam conhecer-se muito bem uns aos outros e manter relações próximas. O seu desenvolvimento pautou-se pela busca comum do sucesso através do crescimento da rede, assim como pelo desejo de competir com os melhores e vencer. Entre os objetivos estava claramente proporcionar aos clientes um nível elevado de serviço, talento e recursos.

Com o decurso do tempo, tornou-se óbvio que a resposta às necessidades dos clientes poderia ser elevada a um novo patamar se se disponibilizassem igualmente outros serviços especializados em áreas de risco. Esta opção significou atrair um conjunto diversificado de especialistas, em áreas como a gestão de cativas, engenharia de risco, business continuity, employee benefits, cyber risks, e resseguro, só para citar algumas.

Continuando a conferir aos clientes liberdade de escolha, esta opção garantia-lhes que estes recursos tinham sido cuidadosamente seleccionados tendo em conta a sua capacidade para responder eficazmente às suas necessidades. Tendo sido atingido este estádio de evolução, e considerando os pontos fortes e fracos de outras redes, emergiu claramente a noção de que era chegado o momento certo para evoluir para um modelo de negócio diferente.

O atual modelo de negócio da Brokerslink comporta um conjunto de características que, segundo creio, permitem superar as desvantagens das abordagens existentes, e oferecer aos clientes soluções diferenciadoras. A Brokerslink evoluiu de uma rede de corretores para uma verdadeira organização global de corretagem.

A Brokerslink tornou-se uma sociedade anónima por ações, baseada na Suíça. Tendo em conta esta nova forma jurídica, a Brokerslink deixou de ter membros no sentido tradicional do termo. No seu lugar, passou a ter empresas associadas que podem investir no capital da Brokerslink. O facto de serem acionistas da empresa promove níveis mais elevados de alinhamento e de compromisso para com o projeto comum.

Em última instância, o sucesso da Brokerslink é indiscutivelmente benéfico para todos, e este facto é claramente compreendido. Adicionalmente, este modelo incentiva igualmente o fluxo de negócios entre as empresas na rede, procurando-se oportunidades de colaboração globais. Desta forma, duas das principais desvantagens do modelo tradicional de rede são ultrapassadas: as questões relacionadas com a propriedade e alguma falta de incentivo no que se refere a canalizar negócio para o seu interior.

Em claro contraste com os modelos existentes, a Brokerslink é também uma empresa orientada para o lucro, com um posicionamento comercial ativo e agressivo no mercado. Em vez de servir apenas os clientes dos membros, a Brokerslink terá os seus próprios clientes e a sua própria carteira. Como resultado, verifica-se outra mudança paradigmática: a principal fonte de receita deixa de estar ligada aos fees e a patrocínios, para passar a resultar da gestão dos seus próprios clientes.

No sentido de evitar potenciais conflitos e confusões, os clientes serão servidos em cada território por um broker cuidadosamente selecionado, que conhece profundamente o mercado local, a sua cultura, as suas práticas e as suas gentes. Mais importante ainda, este representante está longe de ser um mero escritório de um mega-corretor. É um broker verdadeiramente empenhado e empreendedor, que está disposto a dar o máximo pelo cliente.

As operações da Brokerslink são apoiadas por uma eficiente estrutura central, eliminando estruturas pesadas e dispendiosas e pondo a sua flexibilidade ao serviço do cliente. Por fim, uma identidade comum forte dá coesão a todos estes elementos.

Vivemos, sem dúvida, tempos desafiantes. Os mais aptos sobre- viverão sempre, assim como aqueles que estiverem dispostos a adaptar-se às constantes alterações da envolvente. Estou firme- mente convencido que esta nova abordagem permitirá, no longo prazo, o nosso contínuo desenvolvimento e potenciará a nossa relevância, independentemente da forma como o mercado evolua.


Por José Manuel Fonseca | CEO do Grupo MDS e da Brokerslink



1 Apresentado pela primeira vez no 3rd Asia Insurance Brokers’ Summit em Kuala Lumpur, Malásia, a 4 de março de 2015
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